[Форум]: Бюджетирование [Тема]: Освободившись от бюджета :: Клуб бухгалтеров Buh-info.ee
Добро пожаловать на сайт 'Клуб бухгалтеров Buh-info.ee' Нажмите
  Войти/Создать логин
В начало Обсуждения Файлы Ссылки FAQ О нас
Пользователь
 



 


Все еще не зарегистрировались? Регистрация сделает комфортными Ваши посещения этого сайта, предоставит доступ ко многим дополнительным сервисам и настройкам, которые для анонимного пользователя недоступны.

Главное меню
· В начало

· Форумы
· Ссылки
· Файлы
· FAQ - ЧаВо
· Обзоры
· Юмор
· Объявления
· Калькулятор
· Рассылка
· [Facebook]


Поиск по сайту



Необходимое
KMKR
VAT
Регистр деят.
Ком.регистр
Пенс.страхование
Swedbank
SEB
Поиск информации
Эст-рус-эст словари
Налоги по з/п
Вал.курсы ЕЦБ

Сейчас на сайте
У нас 97 гостей и 2 зарегистрированных онлайн.

Вы - анонимный пользователь.


Новости
· Статьи
· Статьи по темам

· Новости
· Новости по темам
· Архив новостей

Сайт
· Топ 10
· Обратная связь
· Посоветуй другу
· Статистика 1
· Статистика 2

Последние обсуждения

7 последних тем:
· Дистанционная продажа
bonira
20 Июль, 2018 г. - 11:41
· Сокращение матери, находящейся в отпуске по уходу за ребенком
KISA
19 Июль, 2018 г. - 10:34
· КМД при облагаемом и необлагаемом обороте
Mihhail
13 Июль, 2018 г. - 09:47
· "обратное налогообложение" металлоизделий с 01.01.17
edita
09 Июль, 2018 г. - 16:00
· Учет НСО при иностранных сделках
NatalyD
09 Июль, 2018 г. - 10:19
· Декларирование минимальной сумма соц. налога
astik
05 Июль, 2018 г. - 17:53
· выписка операций банковского терминала СЕБ
astik
05 Июль, 2018 г. - 10:14

Orphus
Система Orphus

Бух-Чат
Тип: Обычный
Курилка
On-line: 0 человек

Сборы
Монетизация благодарностей



Форумы | Помощь | Правила
[поиск по форуму] [последние сообщения]
Замечание: без авторизации нельзя посылать комментарии :: Зарегистрироваться
 
Финансовый учёт, планирование и контроль :: Бюджетирование :: Освободившись от бюджета
Модерируется: barra, McSim, Natasha
АвторОсвободившись от бюджета
McSim
Админ сайта
Админ сайта
Сообщений: 8154
Ср.оц.автора: 4.9414 (4436)
Ср.оц.сообщ-я: 5.0000 (3)
Отправлено: 25 Сен, 2012 г. - 12:00   
//Вторая переведённая мной для себя статья. Делюсь.//

Бюджетирование | Сентябрь 01, 2012 | CFO Magazine

Источник

Освободившись от бюджета

Многие компании относятся к бюджетированию как к отнимающему время занятию сомнительной ценности. Некоторые прибегают к радикальным мерам: ликвидации бюджета.
Russ Banham


В своей книге "Как победить", CEO General Electric Джек Уэлч отлично выразил своё раздражение: "Он высасывает энергию, время, радость жизни и высокие мечты из организации. Он скрывает возможности и сдерживает рост. Он заставляет проявиться самое непродуктивное поведение организации - от бесполезной работы до укоренения посредственности".

"Он" - это процесс корпоративного бюджетирования. Это столь ненавистное ежегодное занятие, заключающееся в установлении целей, распределении ресурсов и обеспечении стимулов для работников является способом управления своими магазинами почти для всех компаний. Большая часть даже тех организаций, которые освоили ежемесячные или ежеквартальные скользящие прогнозы, как более гибкий способ реагирования на события, по-прежнему создают бюджет.

Сейчас лишь несколько компаний делают то, о чём другие только мечтали - избавляются от бюджета вообще, выкорчёвывая этот столетний процесс навсегда. Их гуру - Steve Player, программный директор проекта Beyond Budgeting Round Table, учебной сети из более 50-ти корпоративных членов. На протяжении многих лет, Player борется против бюджетирования, которое он постоянно подвергает суровой критике, как дорогую потерю времени. Харизматический консультант и оратор Player имеет своих последователей. Среди них Statoil - гигантская норвежская топливная компания с оборотом в 90 млрд. долл. в 2011 году, действующая в 36 странах.

Statoil покончил с традиционным бюджетированием в 2005 году, а в 2010 году решил упразднить календарный год в своих управленческих процессах, насколько это возможно. "Бюджет не только занимает слишком много времени, но он и плохой критерий для оценки эффективности", - утверждает Bjarte Bogsnes, вице-президент Statoil по развитию управления производительностью.
Он объясняет, что бюджет создает предпосылки для превращения системы в игру. "Руководителям даны легко определимые цели, им говорят, какие ресурсы они получат для этого, а затем стимулируют достижение указанных цифр, - говорит Bogsnes. "Это отвращает менеджеров от желания преобразовывать возможности в ценности".

Радикальный подход компании Statoil-а разделяют ещё три компании: Elkay Manufacturing, Holt CAT и Group Health Cooperative. Kenneth Merchant, профессор бухгалтерского учета Бизнес-школы Маршалла в Южно-Калифорнийском Университете внимательно следил за феноменом Beyond Budgeting, и считает, что по крайней мере 100 компаний по всему миру пошли по тому же пути. "Многие сходят с дистанции или не доходят до конечной цели - до полного отказа от бюджета", говорит Merchant, который также является ректором кафедры бухгалтерского учёта школы Deloitte & Touche LLP. "Тем не менее, определённо имеет смысл покончить с бюджетом", добавляет он. "Осознание этого - проблема".

Разумный, но ненадежный

Player не стесняется в выражениях, говоря о своём презрении к слову на "Б". Бюджеты, утверждает он, могут способствовать проявлениям неэтичного поведения и конфликта интересов. "Когда компании связывают стимулирующее вознаграждение с достижением бюджетных целей, они создают огромный конфликт интересов", говорит он. "Менеджеры заинтересованы в предоставлении на рассмотрение бюджет с заниженными целями. Вместо достижения выдающихся результатов, бюджетный процесс становится игрой в выторговывание низшей приемлемой цели, которая часто основана на предположениях, не подконтрольных менеджерам". Этот процесс также заставляет менеджеров приберегать информацию, - говорит Player, -"так как никто не хочет делиться информацией, которая может быть использована против него".

К тому же бюджеты основаны на предположениях, которые зачастую ошибочны. Они стоят кучу денег, отнимают уйму времени, устаревают к дате их создания и склоняют местных руководителей уменьшать детализированность своего учёта, поскольку их планы должны быть сжаты до целей компании, говорит Player. В качестве метода контроля за расходами, бюджеты ущербны, так как менеджеры склонны тратить каждый выделенный им цент, боясь не получить такую же сумму в следующем году.

"Это процесс управления, который может убить организацию", заявляет Player. "Это одна из тех тупых работ, которые выполняют финансисты и должны прекратить это делать".

Богснес в целом разделяет эти взгляды. В 2005 году он и другие высокопоставленные лидеры Statoil задались простым вопросом - "Зачем нам бюджет?" Они набросали несколько ответов типа "используем бюджет, чтобы установить финансовые и производственные цели", "чтобы оценить, какими в следующем году могут быть денежные потоки и потребность в финансировании", и "используем бюджет, как механизм распределения ресурсов". Богснес говорит: "Это были все разумные причины, которые, между тем, абсолютно не соответствовали истине".
"Скажем, вы пытаетесь прогнозировать свои финансовые возможности и денежные потоки на следующий год", объясняет он. "Вы начинаете с доходной части и просите продавцов поделиться соображениями. Проблема в том, что они знают - сумма, которую они предоставят, станет целью, которую они должны достичь, чтобы получить свои премиальные. Вы можете думать, что участвуете в процессе прогнозирования, но на самом деле вы говорите с человеком, который ведет переговоры о своей зарплате."

Сегодня, Statoil по-прежнему делает прогнозы, устанавливает цели и распределяет ресурсы. Они просто не старются вписать все эти различные цели в один единственный набор бюджетных статей. "Мы выделили три области, чтобы вдохновить интеллектуальные дискуссии по каждой из них," говорит Богснес. "Задача состоит в том, чтобы установить цели, которые мотивируют и вдохновляют людей без всякого азарта и торга. Мы верим, что лучшими целями являются те, которые установили себе сами команды и их менеджеры. Тогда меньше каскадных указаний сверху вниз и больше командной заинтересованности и ответственности.

"Я не говорю, что это легкий процесс, но это проще, чем бюджетирование".
На Statoil, традиционный календарь с января по декабрь ушёл в прошлое, уступив место определению долгосрочных целей, которые могут быть 18 месяцев и даже более и краткосрочных горизонтов в 3-4 месяца. Для прогнозирования на следующий год нет ежегодного процесса, вместо этого, компания создаёт динамичный прогноз, основанный на событиях . Обвал цен на нефть или, к примеру, проблема транспортировки переключит соответствующие подразделения организации на предоставление непредвзятого прогноза влияния этих событий на их цели. Могут потребоваться корректирующие действия, такие как перераспределение ресурсов. "Вместо раздумий менеджера "Позволит ли мне это бюджет?" они определяют, будет ли правильным продолжать тратить имеющиеся ресурсы", говорит Богснес.

Elkay топит бюджет

В Elkay Manufacturing бюджет ещё не похоронен, но последнее отпевание уже идёт (переход задерживается реализацией системы планирования ресурсов предприятия). 92-летний производитель раковин, высококачественной мебели, охладителей воды, кухонного оборудования (с годовым доходом в $500 млн. - $ 700 млн. долларов) был измучен обыкновенными бюджетными фрустрациями. "Когда я попал сюда в 2006 году, вице-президент по продажам сказал мне, что бюджет не точный, ему нельзя доверять, он стоит на пути принятия эффективных бизнес-решений», вспоминает финансовый директор (CFO) John Hrudicka. "Я понял, что если они не могут доверять самой фундаментальной аналитике, на основании которой выносят бизнес-решения, значит, нет здесь места и точности в ценообразовании".

Вместо бюджета, Hrudicka применяет элементы непрерывного прогнозирования, как часть более широко интегрированного инструмента управления, опираясь на программное обеспечение по функционально-стоимостному анализу, которое обрабатывает каждую строку отчёта о прибыли и убытках (P&L)."Программное обеспечение рассматривает бизнес-единицу, затем детализирует информацию по каждому клиенту этой единицы, такому как Home Depot (американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов), вплоть до конкретного магазина Home Depot, доставляемых в этот магазин продуктов, и до каждого заказа клиента, принося эффект на каждом шагу этого пути ", объясняет он.

Вооружившись этой информацией, начальник подразделения может определить в режиме реального времени, где бизнес перегрет или переохлаждён. "С бюджетом, от вас требуется, чтобы компания придерживалась планов с небольшим или вообще без понимания того, как изменился мир," говорит Hrudicka. «Мы можем делать прогнозы на постоянной основе, а затем перераспределять ресурсы куда необходимо".

Пример из бизнеса Elkay по производству кухонных раковин - "в отчёте о прибыли и убытках была выделена строка для расходов по отделке, такой как нанесение узора, которую можно было бы применять после изготовления продукта", говорит Hrudicka. "Мы всегда полагали, что бесплатная отделка увеличивала продажи, но когда мы углубились в детали по этой строке мы обнаружили, что затраты были несоизмеримы с остальной частью нашей структуры затрат. Уже через 30 секунд, руководитель этого подразделения сказал - "Давайте прекращать делать отделку". Мы сберегли миллионы долларов, очень незначительно повлияв на продажи". Такое решение не могло быть вынесено раньше, говорит Hrudicka, "потому что никто не доверял аналитике".
Elkay реализовал применение системы сбалансированных показателей для выполнения и достижения целевых показателей. Инструмент функционально-стоймостного анализа компании рассчитывает полный P&L рентабельности по клиентам и продукции, интегрируется в сбалансированную систему показателей Elkay так же, как в их систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

После окончания внедрения ERP в 2013 году, "мы избавимся от бюджета," говорит Hrudicka. "Вместо этого, мы будем использовать непрерывный процесс планирования, который позволит нам выявлять изменения в нашей бизнес-среде в режиме реального времени, оценивать изменения и осуществлять инициативы по адаптации к ним."

400 таблиц, один неадекватный бюджет

Две другие компании, Holt CAT и Group Health Cooperative, находятся в самом разгаре подобной эволюции. Holt CAT, представительство Caterpillar в Техасе с 1933 года, значительно вырос после приобретения гораздо большего представительства 10 лет назад. В прошлом году компания записала на свой счет 1,2 млрд долларов выручки от сочетания продаж оборудования / запчастей, лизинга и обслуживания. "Мы привыкли делать бюджет с помощью электронных таблиц, но после приобретения процесс становился только все более и более неповоротливым," говорит Пол Хенсли, старший вице-президент Holt CAT по финансам и финансовый директор."Мы обменивались сотнями таблиц, увязывая их между собой. А потом кому-нибудь понадобилось бы внести изменения, и мы проделывали бы эти упражнения снова и снова. Потребовалось полгода, чтобы довести всё это до ума, но и на финишной прямой результат был неадекватным."
Holt закладывал в бюджет до сотни позиций, в конечном итоге увязывая между собой в общей сложности 400 таблиц для более чем 20 офисов по всему Техасу. "Были ошибки, мои расчёты не совпадали с представленными, что очень дезориентировало", говорит Хенсли. «Прогнозы постоянно менялись, но к тому времени, как мы что-то начинали понимать, мы уже оказывались в безвыходном положении. Например, оказалось, что Министерство транспорта [клиент] потерял часть финансирования, но нам не доставало манёвренности адаптироваться к изменяющемуся рынку".

После просмотра презентации представленной Player-ом в 2009 году, сразу после значительного сокращения штата, как следствия финансового кризиса, Holt уничтожил бюджет и заменил его непрерывным планированием и скользящими прогнозами. "Я спросил генерального директора 'Что вы хотите, чтобы я сделал с бюджетом?' Он сказал, что поскольку он не может показать, куда мы идём, нам он не нужен," говорит Hensley. "Я обсуждал со Стивом [Player] в течение нескольких месяцев, как избавится от бюджета, и я не упустил этот шанс".
Вместо бюджетного процесса, Hensley встречается каждый месяц с оперативными менеджерами, каждый квартал они пересматривают свои прогнозы и, в случае необходимости, соответствующим образом корректируют планы и капитал. Чтобы оценить необходимость изменения расходов, команда использует программное обеспечение по финансовой отчетности. Когда бизнес возродился в 2010 году, финансовый директор спросил генерального директора, не нужно ли восстановить бюджет. Он ответил "Ни в коем случае!", говорит Хенсли. "Мы будем придерживаемся непрерывного планирования и смотреть в будущее."
Group Health, базирующейся в Сиэтле, комплексная оздоровительная система с годовым оборотом в 3,5 млрд долларов, перестала формировать годовой бюджет в 2009 году. Она пустилась в это путешествие двумя годами ранее, начав с набросков первого за всю историю этого 60-летнего кооператива пятилетнего стратегического плана, и последовавшего за этим принятия новой системы управления на основе принципов бережливости и непрерывного улучшения, и освоения скользящих ежеквартальных прогнозов. "Мы делали детальные, постатейные бюджеты, сотрудник за сотрудником, и теперь у нас 10 000 статей", говорит Ричард Магнусон, финансовый и административный директор Group Health.

Кооператив по-прежнему составляет оперативный план, который выглядит как традиционный бюджет, но он понятен для рассмотрения и использования руководством компании и советом директоров. "Это высоко-уровневая проекция того, чего нам необходимо добиваться и достигать, но без вовлечения тысяч людей в процесс", говорит Magnuson. "У нас выкристализовались шесть-восемь основных показателей нашей финансовой эффективности. На них мы и фокусируемся, а не на всех статьях бюджета".

Легче сказать, чем сделать

И Magnuson и Hensley признают, что переход от традиционного бюджета был далеко не прост. Хенсли отмечает, что многие руководители Holt являются бывшими военнослужащими, которые привыкли придерживаться бюджета. Он столкнулся и с сопротивлением, и с "использованием бюджета в качестве гарантии безопасности, чтобы защитить себя, а уж потом для управления потребностями бизнеса".

"Бюджет, как таракан - Вы думаете, он мертв, но хорошо бы распылить ещё немного Райда на него," шутит он.

Magnuson говорит, что переход к новой системе управления в 2009-ом году был "агрессивным", а сейчас кооператив приспосабливает систему к планам на 2013-й год. "Мы прошли путь от сверх-традиционного процесса до довольно радикального, и теперь возвращаемся к чему-то среднему", объясняет он. "Наш план стимулирующих выплат по-прежнему основан на 12-месячном календаре, как и календарь наших аудитов. Мир по-прежнему использует календарный год, как основу, и это стало проблемой. Но вот что надо понять о непрерывном улучшении. Вы не просто выбросили бюджет и остаётесь на месте. Вы продолжаете находить новые способы работать лучше".

Тем не менее, Magnuson не сожалеет о ликвидации применения бюджетирования. "Мы освободили финансы для более стратегических целей, и переориентировали менеджеров на выявление и использование благоприятных возможностей", говорит финансовый директор. "Организация привыкла замирать на несколько месяцев, пока все пытались сформировать бюджет. Все эти пустые траты времени теперь исключены из системы».

Вопрос "использовать бюджет или не использовать" будет продолжать требовать внимания финансовых директоров, особенно когда таблицы начинают присылать на авось. Те компании, которые решили устранить этот процесс должны приготовиться к многолетним усилиям. "Большинство финансовых директоров заняты и не имеют времени, чтобы вкладываться в это, потому что их компании уменьшились, и они потеряли сотрудников", говорит специалист по продажам школы Маршалла. "Даже если финансовый директор убежден, что именно этим путём надо идти, он или она теперь должен убедить генерального директора, а это не всегда легко, поскольку существует множество высокопроизводительных компаний с традиционным бюджетом".

Тем не менее, этот специалист считает, что компании из таких турбулентных отраслей, как технологии и нефтехимия, где экономические перспективы подчинены ветрам, выиграли бы от использования динамического прогнозирования, как это практикует Statoil. "Их стратегическому плану подчинено всё, что они делают, - каскадом, сверху вниз. Так, что каждое подразделение понимает стратегию, прежде чем тратить деньги", говорит он. "Вам не нужен бюджет для этого".

Russ Banham является ответственным редактором журнала "CFO".

Верующие в бюджет

Для большинства компаний, годовой бюджет работает достаточно хорошо.
Пока несколько десятков компаний по всему миру ликвидируют свои системы годовых бюджетов, остальные члены корпоративной вселенной сидят на заборе, наблюдая за происходящим с любопытством. Они ненавидят бюджет настолько же, но ищут пути совершенствования процесса, не отказа от него.
Среди них биржевое предприятие Cbeyond, поставщик ИТ-услуг и услуг связи (годовой доход 2011-го года составил 485 млн. долларов), базирующийся в Атланте. "Главная для нас ценность использования бюджета состоит в том, что наука работы с ним пронизывает всю организации", говорит Robert Fugate, исполнительный вице-президент и финансовый директор. "Это отличный способ для людей сделать шаг назад, изучить изменения в их зоне ответственности, а затем повторно проверить свои предположения. Бюджет заставляет их принимать правильные решения, даже если они потом отклоняются от него".
"Бюджет пропускает всю организацию через дисциплинирующий процесс, заставляя анализировать общие предположения о развитии ситуации в направлении сверху вниз, и как они сочетаются с долгосрочной стратегией бизнеса", соглашается Doug Fenstermaker, бывший финансовый директор компании System Care HealthEast, в настоящее время управляющий директор Warbird Consulting Partners.

Такие взгляды преобладают, скорее всего, по той причине, что многие бизнес-школы продолжают проповедовать мудрость годового бюджета. "Это самый лучший способ согласования миссии компании с её финансовыми операциями", настаивает Кристалл Гиффорд, профессор финансов в Университете Kaplan в Портсмуте, штат Огайо. "При скользящем квартальном прогнозе, что произойдет, если вы вдруг обнаружите в октябре, что у вас не хватает 10 млн долларов и вы должны придумать что-то, чтобы отправить продукцию в ноябре? Гибкость это хорошо, но вам всё равно нужен бюджет".

Разделяет эту точку зрения Miles Ewing, ректор Deloitte Consulting. "Проблема с переходом на 12-месячный скользящий прогноз (прогнозы) состоит, в конечном итоге, в этих постоянных поверхностных попытках планирования на высшем уровне", Юинг говорит. "Люди жалуются, что бюджет занимает слишком много времени, но из-за того, что скользящие прогнозы, как правило, производятся ежемесячно, объём усилий в течение года часто такой же или даже больше, чем при годовом, правильно сделанном бюджете с периодическими коррекциями прогнозируемого курса".

Главное - говорит Юинг - не выплеснуть ребёнка вместе с водой. "Если ваш бюджет не работает, исправьте его. Ценность 12-месячного прогноза сохраняется до тех пор, пока вы периодически пересматриваете предположения. "- RB
_________________
Найдите, пожалуйста, время зарегистрироваться на buh-info.ee/ask и потестировать его.
 
KISA

Активист
Активист
Сообщений: 2147
Ср.оц.автора: 4.9596 (2599)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 26 Сен, 2012 г. - 11:20   
А что ты думаешь по этому поводу, Максим? :-)
_________________
Если твой компьютер завис - выдерни шнур, выдави стекло...
 
McSim
Админ сайта
Админ сайта
Сообщений: 8154
Ср.оц.автора: 4.9414 (4436)
Ср.оц.сообщ-я: 5.0000 (1)
Отправлено: 26 Сен, 2012 г. - 16:03   
Тамара, думаю, что истина где-то рядом.
Я имею "счастье" и наблюдать со стороны и участвовать в бюджетировании. Я эти статьи не случайно взялся переводить - они подтверждают мои мысли об этом инструменте.

На данный момент мои размышления остановились на следующих позициях, кратко: :-)
1. Система создания общего бюджета полезна, как инструмент увязывания всех деталей механизма и диагностики проблем.
2. Жёсткий бюджет с системой наказаний и поощрений за выход за рамки или строгое соблюдение - зло.
3. Гибкие прогнозны - очень правильный инструмент, но очень индивидуальный, поэтому есть риск неправильно его сформировать под себя.

Примерно так.
_________________
Найдите, пожалуйста, время зарегистрироваться на buh-info.ee/ask и потестировать его.
 
KISA

Активист
Активист
Сообщений: 2147
Ср.оц.автора: 4.9596 (2599)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 26 Сен, 2012 г. - 16:18   
Цитата:
2012-09-26 16:03 McSim писал(а):
Тамара, думаю, что истина где-то рядом.
Я имею "счастье" и наблюдать со стороны и участвовать в бюджетировании. Я эти статьи не случайно взялся переводить - они подтверждают мои мысли об этом инструменте.

На данный момент мои размышления остановились на следующих позициях, кратко: :-)
1. Система создания общего бюджета полезна, как инструмент увязывания всех деталей механизма и диагностики проблем.
2. Жёсткий бюджет с системой наказаний и поощрений за выход за рамки или строгое соблюдение - зло.
3. Гибкие прогнозны - очень правильный инструмент, но очень индивидуальный, поэтому есть риск неправильно его сформировать под себя.

Примерно так.



Согласна с тобой по всем пунктам, если это не влечёт за собой раздувание штатов сверх меры. Только лишь квартальные или месячные прогнозы не менее трудоёмки и также не всегда попадают в точку. А вообще Бюджет это те же планы и соц.обязательства, от которых зависела премия и я помню, как её вытягивали :-D
_________________
Если твой компьютер завис - выдерни шнур, выдави стекло...
 
McSim
Админ сайта
Админ сайта
Сообщений: 8154
Ср.оц.автора: 4.9414 (4436)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 27 Сен, 2012 г. - 12:18   
Не знаю, как у вас, а у нас картальные и ежемесячные прогнозы выглядят полностью как бюджет. С незначительными упрощениями. Естественно, переходящие от бюджета к прогнозированию не имеют в виду такие прогнозы. У меня есть опыт работы с ежемесячными прогнозами, которые сфокусированы на конкретных задачах ближайшего времени, а не на балансе и отчёте о прибыли в целом. Гибкость в оперативной работе отличается в разы.
_________________
Найдите, пожалуйста, время зарегистрироваться на buh-info.ee/ask и потестировать его.
 
KISA

Активист
Активист
Сообщений: 2147
Ср.оц.автора: 4.9596 (2599)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 28 Сен, 2012 г. - 10:12   
Цитата:
2012-09-27 12:18 McSim писал(а):
У меня есть опыт работы с ежемесячными прогнозами, которые сфокусированы на конкретных задачах ближайшего времени, а не на балансе и отчёте о прибыли в целом. Гибкость в оперативной работе отличается в разы.




Оперативная работа это прекрасно..., если не имеешь дело с огромной неповоротливой фирмой, у которой "дети" разбросаны по всем странам Мира и, чтобы что-то поменять, пройдет не один месяц .

:-)
_________________
Если твой компьютер завис - выдерни шнур, выдави стекло...
 
julias
Ветеран сайта
Ветеран сайта
Сообщений: 711
Ср.оц.автора: 4.5664 (542)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 28 Сен, 2012 г. - 10:43   
А я вообще не понимаю, как в наше время можно что-то "бюджетировать", то бишь, планировать... за исключением госсектора, конечно же. У нас везде во всех фирмах - то густо, то пусто, всё зависит от таких обстоятельств, которые невозможно спланировать. В такой ситуации составлять бюджет - просто пустая трата времени и сил. Но, может быть, это только у меня такие фирмы, не знаю. Вопрос к тем форумчанам, кто составляет бюджеты (если не секрет, конечно же) - на каком поле деятельности работают фирмы и есть ли практическая польза от этих самых бюджетов или это формальность?
 
McSim
Админ сайта
Админ сайта
Сообщений: 8154
Ср.оц.автора: 4.9414 (4436)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 28 Сен, 2012 г. - 11:50   
Юлия, замечание верное. Это один из минусов бюджетирования. Но он, естественно, не отменяет плюсы. :-)

Бюджет хорошо в стабильных областях, верно. Я не могу с уверенностью сказать, каков должен быть уровень стабильности, чтобы бюджет показал наибольшую свою эффективность. Может быть, производство, добыча, сельское хозяйство? Зависит, конечно, от состояния дел в данный момент.

Особенно любят бюджеты концерны. Это наиболее изученный метод держать руку на пульсе.

Я думаю, что многие фирмы, использующие бюджет, в текущей макро-экономической ситуации уже волей-неволей меняют систему, больше ориентируются на краткосрочные прогнозы.

Соответственно, вопрос пустой траты времени не к бюджету, как таковому, а к практике его применения в конкретной фирме.
_________________
Найдите, пожалуйста, время зарегистрироваться на buh-info.ee/ask и потестировать его.
 
Victor_Fin
Специалист
Специалист
Сообщений: 213
Ср.оц.автора: 4.4485 (136)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 30 Сен, 2012 г. - 14:22   
Своеобразная статья. Автор обсуждает и рассказывает о недостатках годового бюджета.

А кто сказал, что бюджет должен быть обязательно годовым и должен заканчиваться прогнозом бухгалтерской отчетности? Лет 10 назад, когда мы первый раз внедряли бюджетирование, первое, что сделали – сказали, годовой бюджет это не для нас, за год ситуация меняется так, что все цифры мертвые, а посмертных данных у нас и так достаточно.

К проектам типа BBRT отношусь со скепсисом – деньги любят тишину. Сомневаюсь, что кто-то готов делиться ноу-хау в сферах управления, а вот продавать псевдо - научные знания желающих полно.

Не далее как в пятницу получил заказ на ре-инжиниринг системы бюджетирования. О проекте знают только два топ – менеджера компании.

Прим. А перевод вполне. Молодец

Это сообщение было отредактировано: Victor_Fin, 30 Сен, 2012 г. - 15:33
 
Natasha

Модератор
Модератор
Сообщений: 6777
Ср.оц.автора: 4.9271 (2880)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 30 Сен, 2012 г. - 23:22   
Мелковато плаваете, мы вот уже перешли на пятилетнее планирование :-D Кому интересно, читать здесь
_________________
Это совет, а не руководство к действию.
 
Victor_Fin
Специалист
Специалист
Сообщений: 213
Ср.оц.автора: 4.4485 (136)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 01 Окт, 2012 г. - 11:05   
Цитата:
2012-09-30 23:22 Natasha писал(а):
Мелковато плаваете, мы вот уже перешли на пятилетнее планирование :-D Кому интересно, читать здесь



Следующий шаг пятилетку за 4 года? :-)
 
McSim
Админ сайта
Админ сайта
Сообщений: 8154
Ср.оц.автора: 4.9414 (4436)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 01 Окт, 2012 г. - 12:31   
Я взял по 1 статье из разных источников на эту тему. Это не учебник, не материал лекций. Мне достаточно было того, что есть над чем подумать.

По поводу годового или негодового бюджета, думаю, противники бюджета всё-таки не придумали проблему. Я сталкивался с 4 бюджетами - не большой опыт, но всё-таки. И все 4 корпоративные, сдаются дочками маме. Естественно, они годовые. :) А дальше уже добавляются квартальные или месячные упрощённые - типа, рабочие, оперативные. Но основной анализ результатов и выполнения планов почему-то всё равно делается по годовому бюджету. Так что проблема существует, точно.

Кстати, тема меня заинтересовала по двум причинам:
1. Вижу недостатки той системы, с которой работать приходится. Хотелось бы повысить эффективность.
2. Велика вероятность, что скоро придётся самому систему конструировать на молодом предприятии. Хотелось бы не повторять чужих ошибок.

Так что ищу полезную информацию везде, где только можно.
_________________
Найдите, пожалуйста, время зарегистрироваться на buh-info.ee/ask и потестировать его.
 
Victor_Fin
Специалист
Специалист
Сообщений: 213
Ср.оц.автора: 4.4485 (136)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 01 Окт, 2012 г. - 18:07   
В этой "проблеме" я вижу следующие ключевые моменты:
1) цели бюджетирования
2) квалификация менеджеров и испонителей
3) потеря фокуса

Объясню первую: если основная цель менеджеров увеличение краткосрочной капитализации (под эти цели заточены практически все публичные западные компании, хотя рассказывают в миссии другое), то бюджет нужен в первую очередь для того, чтобы прогнозировать показатели бух. отчетности, а все остальное становится вторичным. Соответственно со стороны кажется, что система неэффективна, а в реальности она решает задачи.
 
McSim
Админ сайта
Админ сайта
Сообщений: 8154
Ср.оц.автора: 4.9414 (4436)
Ср.оц.сообщ-я: 0 (0)
Отправлено: 01 Окт, 2012 г. - 19:10   
Тоже интересно, спасибо.
Я так думаю, что если запрос на изменение системы бюджетирования идёт от руководства предприятия, даже концерна, то проблема на лицо. В статье Statoil приводится, среди прочих, как пример. Если от исполнителей, менеджеров среднего звена, то да, вполне может быть, что не знаю об истенных целях. И всё же! Если действующая система бюджетирования оценена средним звеном, как неэффективная, то что-то таки неправильно - тратят слишком много времени на инструмент общего назначения, не получают от него того, что им нужно для эффективного выполнения своей работы...
_________________
Найдите, пожалуйста, время зарегистрироваться на buh-info.ee/ask и потестировать его.
 

:: ::

.: Поставить закладку на эту страницу :: Показать мои закладки :.





© 2001-2015 Data Service OÜ
Яндекс.Метрика